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稻盛和夫:贩卖最大化、用度最b体育最新小化(量入为出)

2023-11-26 23:42:04
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  大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展,正是由于企业家只知道在所谓“常识”范围内开展事业。

  企业经营其实非常简单。只需致力于如何扩大销售额,如何缩小费用。利润就是销售额与费用的差额,利润不过是结果。因此,我们只要不断思考如何“销售最大化,费用最小化”这一点就行了。

  所以,我们不可拘泥于常识和固定观念,比如“材料费”应当占“总产值”的百分之几,“促销费”必须花多少,等等。为了实现销售最大化、费用最小化这个目标,必须每天钻研创新,坚韧不拔,努力再努力,这是十分重要的。

  在京瓷成立之初,我最初碰到的经营难题是“企业家必须看懂财务提供的利润表和资产负债表”。我是技术人员出身,对于产品的研发制造非常熟悉,再加上对于自家产品的性能了如指掌,所以能够向客户讲解和推销。可对于会计和财务,我既无经验也无知识,完全是个门外汉。

  在听了公司财务人员的说明后,我愈发云里雾里,觉得连看懂利润表都是一件难事。于是,我决定不把企业经营复杂化。哪怕它原本就很复杂,我也要尽量以简单明了的方式去认识和理解它。

  于是,我对财务人员说:“所谓企业经营,就是实现‘销售最大化、费用最小化’,而其差值便是赚取的利润。可以这么理解吗?”

  在京瓷成立的首个财年,销售额为2600万日元可见,税前利润为300万日元。可见,在公司创立之初,税前利润率就超过了10%。之后,税前利润率一路攀升,最高曾达到40%左右。之后业绩稍显低迷,在15%~20%之间摆动。但在公司成立至今的40年间,一直保持着不低于10%的税前利润率。

  40年后,公司的合并结算销售额超过7000亿日元。在如此巨大的销售额基数之下,还能使税前利润率保持10%以上的企业可谓凤毛麟角。一般来说,如果销售额有几千亿日元,那么即便利润率的百分点在个位数徘徊,其业绩也已经相当可观了。

  京瓷之所以能够维持这样的高收益,正是由于“追求销售额的最大化和费用支出的最小化”。我起初对财务一窍不通,因此只能以单纯的方式理解企业经营,可这么做反而带来了好的结果。公司首个财年的税前利润率就超过了10%。之后,我一直坚持贯彻这样的方针,因此实现了持续性的高收益。

  在持续贯彻“销售最大化、费用最小化”的经营方针的过程中,数年之后,“单位时间核算制度”(“阿米巴经营”的企业管理体系)开始在我脑中萌芽。

  销售额减去包括材料费在内的诸项费用,其余额便是附加价值。把附加价值除以包括加班在内的员工总劳动时间,便能求得员工平均每小时创造的附加价值。在京瓷,我们把它称为“单位时间效益”。“创造能够量化的单位时间效益”便是阿米巴经营的系统原理b体育最新。

  把全体员工的平均工资除以他们的劳动时间,便能求得他们每小时的平均工资。假设每小时的平均工资为1000日元,就要考察在时薪1000日元的情况下,员工创造了多少附加价值。

  换言之,企业家必须审视员工在单位时间内的工资和其为企业创造的价值。附加价值越高,说明员工为企业所做的贡献越大。倘若一名员工得到的工资和其为企业创造的价值持平,则等于是“正负归零”,说明该员工没有发挥作用。

  企业不仅要为社会负责,还要为投资者负责。因此既要为社会做出贡献,也要给予股东相应的分红。员工创造的效益必须远高于企业支付的人力成本。而阿米巴经营则通过计算“员工每小时所创造的附加价值”来量化效益。

  在京瓷,员工不会说“我在自己的岗位上创造了这么多财富”,而会说“我在自己的岗位上平均每小时创造了这么多附加价值”。这个概念在后来成了一个专有名词——单位时间效益,它成了阿米巴经营体系的基础。

  当时的客户几乎都是制造电器、机机械类产品的大企业,我发现它们的利润率基本都在3%~4%,虽然各家之间存在若干差异,但整体利润幅度大致相同。

  而当时京瓷的税前利润率高达20%~25%。这让我切身感受到“常识”的可怕。大多数企业家并不具备像我这种追求“销售最大化b体育、费用最小化”的经营理念,而是基于先入为主的观念和所谓的“常识”——“业内大部分企业的利润率都在3%~4%,和我们公司差不多,所以我们还算不错”。

  换言之,许多企业家拘泥于这样的常识——“这个业界,这个行业,保持这样的利润率就可以了”。如果以这种观念经营企业,最多只能获得行业内的平均利润。在我看来,大部分企业之所以无法另辟蹊径、灵光闪现地飞跃发展,正是由于企业家只知道在所谓“常识”范围内开展事业。

  有一个实例能够证明我的观点。我们知道,除去那些从事高附加值业务的企业,一般来说,同一行业的各企业之间“材料费与销售额的比率”往往大同小异,之所以会出现高达数个百分点的利润率差额,原因往往出在销售费用和一般管理费用上。有的公司的销售费用和一般管理费用较高,占销售额的18%;有的公司则极力缩减这部分费用支出,把其比率控制在12%~13%。这导致了各企业之间税前利润率的差别。

  我在看了其他公司的结算公告后,立即发现了这个本质性的问题。由于同一行业内的各家企业往往使用类似的原材料,因此制造成本也相近。除了拥有低价釆购渠道的企业,绝大多数企业的原材料购入价格往往与市场牌价相差不大。与之相对,广告费、招待费等销售费用则弹性较大,根据使用方式的不同,会出现两到三个百分点的差额。因此,我首先把“如何控制销售费用”视为提高利润率的关键。

  此外,我还在“控制管理费用”上下功夫。当时的京瓷规模尚小,作为担任技术部门专务的干部,还得早起打扫会客室,有时甚至还打扫厕所。如果雇用保洁人员干这些活儿,则会增加企业的费用。在创业初期,我通过这种让员工“一人身兼数职,互相分工配合”的方式,节省了不少管理费用。

  由于京瓷初期的主打产品是各种工业用部件,因此既无法像大众消费品那样通过成功的市场预判而一炮打响,也无法通过广告宣传来立竿见影地提高销售业绩。唯一的办法是不辞辛劳地四处拜访客户,耐心地推销我们的陶瓷产品。换言之,实现“销售最大化”的唯一途径是“努力跑业务”。

  与之相对,“费用最小化”则是企业经营的乐趣所在。其实现方法可谓多种多样,利润率也会随之发生变化。

  为了实现“费用最小化”,我努力做过各种尝试。其中,“细分经费项目”是一种行之有效的方法。对于利润表中经费项目的明细,我的要求甚至超过了公司财务部门。

  京瓷的制陶工序流程是:原料部门把调配好的原料交给成型部门;成型部门把原料加工成陶坯后,交给烧制部门;烧制部门把成型的陶坯放入炉中烧制,之后再交给下个部门……如果想计算在这一系列流程中所产生的诸项成本,比如电费和燃气费,就必须做到“细分项目”。

  一般来说,财务报表上只会记录工厂整体产生的相关费用。至于哪些是原料部门花费的,哪些是成型部门花费的,哪些是烧制部门花费的,哪些是质检工序中产生的,就不得而知了。

  由于烧制陶瓷的高温炉是电炉,因此肯定是“用电大户”,但如果经费项目不够详细,那么就无法掌握诸如“烧制过程中产生了多少电费”之类的重要数据。

  要削减什么费用?在哪个环节削减?削减多少?如果无法搞清这些细节,那么一切只能沦为空谈。仅仅呼吁员工“要节约水电费”并无效果,因为员工完全不知道具体该怎么做。

  为了解决这个间题,我不惜投入一定的前期费用,在原料、成型和烧制等各部门都安装了电表。这样一来,我就一目了然地掌握了“每个部门各用了多少电费”。

  于是就能实现行之有效且具有针对性的成本控制:“你们部门一直把烧制陶瓷的高温炉开着不关,所以这个月的电费比上个月多了不少。你们要严加管理,注意节能。”

  在不少企业,都能看到这样的情景——到了午休时间,社长在工厂内来回转悠,关掉办公室和厕所里开着的灯。这样的举措或许能够培养员工的节约意识,但如果真想有效节约成本,就不要只是一味地在公司里来回关开关,而必须准确把握“各部门所浪费的电力”,摆出具体的事实数据,从而对员工进行有效的批评指正。

  电费也好,燃气费也好,企业家不要只是茫然地看着项目上的数据,而应该在明确把握浪费源头的前提下亲赴现场,向相关负责人指明问题,从而达到节约用电和节约用气的目的。

  我经常一边查看写有各项经费明细的核算表,一边在工厂巡视,从而向员工指出问题的根源。总而言之,企业家要想有效削减经费,就必须在号召员工节约成本的同时,实现经费项目的高度明细化,从而使基层员工和“问题当事人”也能清楚认识到问题的根源。

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